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丰田为什么这么难学?

更新时间:2019-12-25 发布者:中国6S咨询服务中心 浏览人数:

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6S咨询服务中心5S管理培训公司概述:丰田生产方式之父大野耐一指出:丰田内部很早就认识到,仅仅仿效一家公司现有的某种方法,而不去了解此方法对该公司的重要性或在该公司扮演的角色,是相当危险的事。在研判一个成功方法时,务必考虑本身的需求... ...

丰田精益生产

丰田精益生产

抄袭者忽略了丰田模式成功的关键

在于重视人、培养人

丰田的故事举世闻名。它是全球制造企业中五十多年里最富有盈利能力的企业。丰田的秘诀到底是什么?二战之后,丰田也曾经面临深重的危机,它是如何度过艰难时期并获得持续成功的呢?

答案很简单:卓有成效的人才培养。是卓有成效的人才培养理念,加上卓有成效的人才培养制度以及成功的人才培养运作,造就了丰田公司长达半个多世纪的时间里,不断获得了持续的成功。

是的。优秀的人才,加上绝对需要优秀人才的公司运营与管理制度,使得丰田公司收获了持续的辉煌。

丰田认为,一家公司之所以脱颖而出,并区别于其他的公司,首要在人才的知识和能力。因为绝大多数公司都可以获得相同的技术、机器、原料,甚至在任何自由经济市场,绝大多数公司面对的潜力人才库也是与丰田相同的。丰田的成功部分要归功于这些层面,但使这些层面充分发挥效益的是丰田的人才。这些员工为提高供应商的可靠性而不断努力,一起致力于创造丰田获得收益的特定技术,他们和这些供应商通力合作,制造出满足丰田生产方式特殊需求的设备。

这些方法非常简单,但其他仿效的公司为何难以取得和丰田一样的成功呢?罗伯特•奎恩Robert Quinn)在其著作《为自己架一座桥》中说得明白:仅靠模仿是不可能复制这家公司的成功的。在讨论方法时,我们忘了关系的重要性,这就是很多流行的管理方法未能奏效的原因。

人们仿效源自某处的方法,但他们身处的环境却与发明这些方法的人迥异。方法技巧很重要,但如果人们在学习如何使用这些方法的过程中未获得挑战和支持,他们将无法学习如何有效的使用这些方法。

世界上绝大部分学习丰田生产方式的企业,之所以无法获得辉煌的成功,其主要原因在他们只想复制丰田生产方式的表面,却不想致力于更困难、必须花更多时间的层面,即改变他们的行为,从而复制丰田的文化和基础设施,并构建强大的丰田式成果的输出系统。

抄袭者心态的一个明显的例子,就是忽略了人才是需要培养与发展的。绝大多数仿效者认为,只要实行丰田的方法和制度比如5S标准化作业、看板、可视化等就能获得和丰田相同的成就,而不去了解更具有挑战的深层原因。

丰田生产方式之父大野耐一指出:丰田内部很早就认识到,仅仅仿效一家公司现有的某种方法,而不去了解此方法对该公司的重要性或在该公司扮演的角色,是相当危险的事。在研判一个成功方法时,务必考虑本身的需求。

丰田生产方式的制度体系建设主要目的在于

通过提高人的能力来提升绩效

所以,丰田生产方式需要非常能干的员工来维持及持续改善,仅是制定方法,而没有适当的发展员工的技巧与能力,其成效将是非常有限的。概念很容易了解,却非常难做到,需要组织以人为核心的变革,并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛,才能实现真正的效益。

大野耐一不会采用别人的方法,但他会非常积极的借助于他人的力量。丰田核心培训方法的基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的“督导人员培训”(Training  within  Industy, TWI)。在TWI中有一项培训方法名为“工作指导培训”(JobInstruction Training)。

这套制度把一项工作分解成许多小项目,培训师仔细讲解工作的每一项目,并亲自示范,让学员观察、操作,直到完全掌握。最后,所有小组项目再结合起来形成完整的工作。这些都是在工作中进行的,而且在通力合作的学习环境下进行培训,并依循戴明所倡导的“计划-执行-检查-行动”的方式。大野先生并未盲目的采用TWI,而是通盘检视后加以修正,以便和丰田的制度相匹配。

大野曾这样总结他对于培训的心得:“到了这个年纪,我痛苦地体悟到一件事情,人们往往忘掉了培训的重要性。当然,若是学习内容没有什么创意或枯燥乏味,而且不需要最能干的人才,培训也许看似没什么必要。但是,让我们认真看待这个世界,如果缺乏适当的培训,那么任何目标,不论多小,都不可能达成。”

丰田最早的总培训师之一加藤功指出:”在丰田,我们有句话‘monozukuri wa hito zukuri’,意思是‘制造产品的关键在于培养人才’。若要成功做到精益生产或遵守丰田生产方式,就必须重视人才的发展,培养出有能力促成持续改善的领导者。若想长期成功,你就不能把人才发展和生产制度的发展区分开来。”

丰田的理念有别于通用电气公司的理念

杰克•韦尔奇“活力曲线”建议把员工分为A、B、C三个等级,在每个组织中必然有业绩最差的10%的员工应该炒鱿鱼。韦尔奇认为这种做法有助于提升组织整体业绩。丰田认为这种观点虽然有其道理,但忽视了公司应该对员工加以培训,以使他们发挥最大潜力的责任。

从本质上,这种模式隐含的意思是:除非达到最佳业绩水准,否则就得卷铺盖走人;而不是:我们将尽全力帮助你发展那些追求成功所必须具备的技能,但你自己必须尽最大的努力。其他组织采用韦尔奇的理念时会有一个缺点:员工变得疏离、不投入。公司无法团结一致以应对市场变化。

每个组织都会有一些不论如何努力都无法获得良好业绩的员工。但丰田遵循“工作指导方法”的基本前提是:没有不合格的学生,只有不合格的老师。企业必须尽一切努力来帮助所有员工达到高水平的业绩,如果一直处在担心自己表现不好的紧张状态中,员工将很难展现出自己优秀的一面。事实上,在丰田生产方式中,不良业绩无所隐藏。

吉姆•柯林斯《从优秀到卓越》指出,若你能“打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境”,业绩便会自动改善。丰田公司的情况正是如此。组织的期望很明确也很高,员工也能获得必要的工具与支持,并且可以选择“前进”或“后退”。柯林斯也指出,那些表现卓越的公司对员工的个性特质(职业道德、致力于实践的承诺和价值观)的重视程度甚于员工的教育背景、实务技能、专业知识和经验。

 

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